Un plan estratégico sencillo para una organización pequeña

Esta guía es para juntas directivas y directores de organizaciones benéficas pequeñas que siempre oyen que deberían "hacer un plan estratégico" y no saben bien qué significa, o temen que tome un año y un consultor. Un plan estratégico es un acuerdo breve y compartido sobre hacia dónde va su organización en los próximos dos o tres años, y cómo sabrá que va llegando. Al terminar, sabrá cuándo vale la pena hacer un plan, a quién incluir, cómo mirar con honestidad dónde está, cómo fijar unas pocas metas que pueda medir, y cómo convertir el plan en el presupuesto y el trabajo del próximo año.

No hay una obligación legal de tener uno. Pero la guía del Fiscal General de Nueva York sobre la responsabilidad de las juntas señala que "la revisión periódica de la estructura, los procedimientos y los programas de una organización" ayuda a las juntas a decidir "qué está funcionando bien y qué prácticas la organización podría querer cambiar". Un plan sencillo es una forma de hacer esa revisión a propósito.

Cuándo necesita uno, y cuándo no

Un plan vale la pena cuando:

• enfrenta una decisión real: crecer, fusionarse, agregar un programa o dejar uno;
• la junta directiva y el personal no están de acuerdo, o no tienen claras las prioridades;
• un financiador importante o un nuevo líder pregunta hacia dónde van; o
• el último plan está desactualizado y nadie lo usa.

Probablemente no necesita un gran proceso si está en su primer año, si su trabajo es estable y todos están de acuerdo, o si está en una crisis que necesita acción este mes. Para una organización muy nueva, nuestra plantilla de plan de una página es suficiente.

Manténgalo pequeño

La U.S. Small Business Administration (SBA, agencia federal para pequeñas empresas) describe un plan como "una hoja de ruta para estructurar, manejar y hacer crecer" una organización, y ofrece un formato breve, el formato "lean", para quienes "planean cambiar y ajustar su plan con regularidad". La misma idea funciona para una organización benéfica pequeña: unas pocas páginas que de verdad usa valen más que una carpeta que nadie abre.

Un buen plan para una organización pequeña cabe en dos a cuatro páginas:

1. Misión, en una oración.
2. Dónde estamos hoy: un resumen breve y honesto.
3. De tres a cinco metas para los próximos dos o tres años.
4. Cómo mediremos cada meta.
5. Quién dirige cada meta, y los primeros pasos.
6. Qué significa en dinero: los costos y cómo los pagarán.

A quién incluir

• La junta directiva es dueña del plan y lo aprueba.
• El director y el personal saben lo que de verdad está pasando y lo llevarán a cabo.
• Unas pocas voces de fuera: personas a quienes sirven, voluntarios, un financiador o un socio. Basta con unas cuantas conversaciones breves o una encuesta sencilla.

Nombre a una persona para que mantenga el proceso en marcha, muchas veces el presidente de la junta o el director. Un facilitador voluntario de otra organización puede ayudar a que la junta hable con franqueza; puede pedir uno a través del Exchange.

Paso 1: Una mirada honesta a dónde está

Dedique una reunión a cuatro preguntas. Mucha gente llama a esto un análisis FODA: fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas.

• ¿Qué hacemos bien? Programas, personas, reputación, relaciones.
• ¿Dónde nos cuesta? Dinero, tiempo del personal, sistemas, participación de la junta.
• ¿Qué está cambiando a nuestro alrededor que podría ayudar? Nuevas necesidades, socios, financiadores.
• ¿Qué podría perjudicarnos? Perder un financiador, el aumento de los costos, la salida de una persona clave.

Use información real cuando la tenga: los resultados de sus programas, sus finanzas y lo que le dicen las personas a quienes sirve.

Paso 2: Elija unas pocas metas

Elija de tres a cinco metas que más importan para los próximos dos o tres años. Menos es mejor. Cada una debe:

• conectarse con claridad con su misión;
• ser algo en lo que de verdad pueda influir; y
• venir con una forma de saber si la alcanzó.

Por ejemplo: "Atender a un 30% más de familias en nuestras dos despensas de alimentos para 2028", "Tener tres meses de gastos operativos en reserva" o "Incorporar a tres nuevos miembros de la junta directiva con experiencia en finanzas y recaudación". Nuestra guía sobre el diseño de programas le ayuda a dar forma a las metas de los programas.

Paso 3: Medidas, responsables y primeros pasos

Para cada meta, anote:

• cómo la medirá, y de dónde saldrá la cifra;
• quién la dirige, una persona con nombre, no "la junta";
• los primeros dos o tres pasos, con fechas.

Paso 4: Conéctelo con el dinero

Un plan que ignora el dinero es una lista de deseos. Para cada meta, calcule cuánto costará y cómo lo pagará. Luego incluya esos costos en su próximo presupuesto anual. Su plan también le da la base de su caso para el apoyo ante donantes y financiadores.

Paso 5: Úselo

• Apruébelo con una votación de la junta directiva y regístrelo en el acta.
• Comparta una versión breve con el personal, los voluntarios y los financiadores.
• Revise el avance en las reuniones de la junta, quizá una meta por reunión.
• Revíselo una vez al año, y actualice las metas cuando las cosas cambien.

Su lista de verificación del plan estratégico

• Acordamos por qué necesitamos un plan ahora, o decidimos que basta con un plan de una página
• Participaron la junta directiva, el personal y algunas voces de fuera
• Miramos con honestidad nuestras fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas
• Elegimos no más de cinco metas, cada una ligada a nuestra misión
• Cada meta tiene una medida, un responsable con nombre y primeros pasos con fechas
• Los costos del plan están en nuestro presupuesto
• La junta directiva aprobó el plan y revisa el avance en sus reuniones
• Revisamos y actualizamos el plan una vez al año