El síndrome del fundador y cómo entregar bien el liderazgo

Esta guía es para los fundadores y para las juntas que trabajan con ellos. La mayoría de las organizaciones benéficas existen porque una persona se preocupó lo suficiente para empezar algo. Esa energía es un regalo. Pero cuando, años después, todo sigue pasando por esa persona, la organización se vuelve frágil. A esto se le llama "síndrome del fundador". No es un diagnóstico ni un insulto; es un patrón, y tiene arreglo. Al terminar, podrá reconocer las señales, sabrá qué puede hacer la junta, entenderá las reglas que se aplican cuando los fundadores y sus familias reciben pago o están en la junta, y podrá planear una entrega que honre al fundador.

Nuestra guía de planificación de la sucesión cubre el plan de emergencia y los documentos que toda organización necesita. Esta guía trata de la parte más difícil, la humana.

Señales de que una organización depende demasiado de su fundador

• Las decisiones esperan a una sola persona. El personal y los voluntarios no actúan sin el visto bueno del fundador, ni siquiera en cosas pequeñas.
• La junta aprueba en lugar de decidir. Las reuniones son sobre todo informes del fundador, y las votaciones casi siempre son unánimes.
• La junta se reclutó en el círculo del fundador: amigos, familia, colegas.
• Solo una persona sabe las contraseñas, los donantes, el banco, la historia.
• El personal cambia mucho, sobre todo las personas capaces que quieren espacio para crecer.
• Los financiadores solo hablan con el fundador, y donan por esa relación.
• Los planes y presupuestos viven en la cabeza del fundador, no en papel.
• Las preguntas parecen deslealtad. La gente duda en no estar de acuerdo.

Si varias de estas le suenan conocidas, la organización está en riesgo si el fundador se enferma, se agota o simplemente quiere seguir otro camino.

Las reglas que importan

La pasión del fundador es buena. Aun así, la estructura legal tiene que funcionar: la junta gobierna, y el fundador, si recibe pago, trabaja para la junta.

• Independencia. El Form 990 (declaración anual al IRS), Parte VI, línea 1b, pregunta cuántos miembros con voto de la junta son independientes. Las instrucciones del IRS cuentan a un miembro como independiente solo si, entre otras pruebas, no recibió pago como directivo o empleado y ni él ni un familiar participaron en una transacción con la organización que deba informarse en el Schedule L (anexo del Form 990). Un fundador que recibe pago como director no es independiente, y tampoco lo es un miembro de la junta cuyo familiar tiene una de esas transacciones reportables con la organización.
• Lazos familiares y de negocios. La línea 2 pregunta si algún directivo, director, fideicomisario o empleado clave tuvo una relación familiar o de negocios con otro durante el año. La respuesta es pública.
• Límites estatales a las personas pagadas. Algunos estados limitan cuántos miembros de la junta pueden recibir pago o ser familiares de quienes lo reciben. En California, por ejemplo, la Guide for Charities (guía para organizaciones benéficas) de la fiscal general explica que la junta de una corporación de beneficio público debe tener al menos un 51 por ciento de personas "desinteresadas", es decir, que ni el director ni un familiar reciben pago de la organización por nada que no sea servir como director.
• Personal como presidente de la junta. En Nueva York, un empleado no puede presidir la junta, ni tener un título con funciones parecidas, salvo que lo apruebe una mayoría de dos tercios de toda la junta y que las razones queden por escrito.
• El pago del fundador. Si el fundador recibe pago, la junta debe fijarlo, con datos comparables y sin que voten miembros con conflictos. Vea cómo pagar de forma justa.

Las reglas varían de un estado a otro, así que revise las suyas.

Lo que puede hacer la junta

El síndrome del fundador suele ser un problema que debe resolver la junta, no solo el fundador.

1. Nómbrelo con amabilidad. El presidente, o un director respetado, habla en privado con el fundador: qué funciona, qué preocupa a la junta y que la meta es el futuro de la organización, no sacar a nadie.
2. Fortalezca la junta. Reclute miembros independientes con habilidades que le faltan a la junta, con una matriz de habilidades. Vea cómo reclutar miembros de la junta y períodos y rotación en la junta.
3. Separe las funciones. Si el fundador es el director pagado, otra persona debe presidir la junta. La junta debe evaluar al director cada año; vea nuestra plantilla de evaluación del director ejecutivo.
4. Póngalo por escrito. Saque el conocimiento de una sola cabeza: contraseñas, relaciones con donantes, procesos, el calendario. Nuestra guía de planificación de la sucesión enumera qué anotar.
5. Comparta las relaciones. Presente a los miembros de la junta y al personal a los financiadores y aliados clave, para que las relaciones sean de la organización.
6. Tomen las decisiones en las reuniones, con materiales por adelantado, discusión real y votaciones registradas. Vea cómo dirigir una buena reunión de junta.

Para los fundadores: dar un paso atrás sin irse

Muchos fundadores temen que soltar signifique perder lo que construyeron. No tiene por qué ser así. Hay opciones:

• Seguir como director, con una junta más fuerte que comparta la carga y le haga preguntas difíciles.
• Pasar de director a un lugar en la junta, una vez contratado un nuevo director, con un acuerdo claro de no dirigir al personal.
• Dejar la junta y seguir cerca, como asesor, embajador o voluntario, con una función definida.
• Tomar una pausa planeada, como un período sabático, para probar si la organización funciona sin usted. Muchos fundadores lo viven como una liberación.
• Irse del todo, con una celebración, y volver como simpatizante.

Elija lo que elija, acuerde la función por escrito: qué hará, qué no hará y por cuánto tiempo. Un ex fundador que se queda en la junta puede hacerle muy difícil el trabajo a un nuevo director, aun sin querer.

Un plan de entrega

Dé bastante tiempo. Una buena transición del fundador muchas veces toma varios meses.

Nuestra guía de planificación de la sucesión explica cómo traspasar el acceso al banco y avisar al IRS cuando cambia la persona responsable.

Lista de verificación para la transición del fundador

• La junta habló de qué se detendría si el fundador no estuviera disponible
• La mayoría de la junta es independiente, y quien preside la junta no es el director pagado
• Nuestras respuestas del Form 990 sobre independencia y relaciones familiares son correctas
• El conocimiento clave, las contraseñas y las relaciones con donantes están por escrito y compartidos
• La junta evalúa al director cada año
• La función futura del fundador está acordada por escrito
• Un comité de la junta, no el fundador solo, dirige cualquier búsqueda de sucesor