Cómo contratar a un director ejecutivo: la búsqueda

Esta guía es para juntas que van a contratar a un director ejecutivo, sea el primer líder pagado de la organización o el reemplazo de alguien que se va. Contratar al director es una de las decisiones más importantes de una junta, y muchas juntas pequeñas lo hacen solo una o dos veces. Al terminar, sabrá cómo organizar la búsqueda, fijar un pago justo, llevar un proceso justo para cada candidato, revisar bien las referencias y apoyar al nuevo director durante el primer año.

Si este es su primer empleado pagado de cualquier tipo, lea también cómo contratar a su primer empleado para el papeleo de nómina e impuestos. Si su director se va, empiece por la planificación de la sucesión.

Antes de empezar

• Acuerden qué necesita ahora la organización. Miren su plan para los próximos tres años. ¿Necesitan a alguien que construya, que recaude fondos, que administre con calma, que ordene las finanzas? La respuesta define toda la búsqueda.
• Decidan quién cubre mientras tanto. Si el puesto está vacío, nombren a un director interino, un miembro de la junta o un consultor de medio tiempo, y fijen un límite de tiempo.
• Revisen el presupuesto. Pago, beneficios, impuestos de nómina, costos de reclutamiento y, de ser posible, unos meses de coincidencia o traspaso.
• Hablen con el personal. Cuéntenles qué está pasando y cómo participarán. La incertidumbre es difícil para un equipo pequeño.

Formen un comité de búsqueda

La junta completa toma la decisión final, pero un comité de búsqueda pequeño hace el trabajo.

• De tres a cinco personas: miembros de la junta con tiempo y buen criterio, y quizás una persona externa de confianza, como el director de otra organización. El personal puede opinar, pero no debe elegir a su propio jefe.
• Un encargo claro: qué hace el comité, para cuándo y qué presenta a la junta, por lo general dos o tres finalistas o una recomendación.
• Confidencialidad: muchos candidatos no le han dicho nada a su empleador actual. Los nombres y las conversaciones quedan dentro del comité.
• Conflictos de interés: quien tenga un lazo personal o de negocios con un candidato lo declara y no participa en las decisiones sobre esa persona. Vea nuestra plantilla de política de conflictos de interés.

Definan el puesto y el pago

• Escriban una descripción del puesto con su propósito, las responsabilidades principales, cómo se ve el éxito en el primer año, y las habilidades y experiencia que de verdad importan. Nuestra plantilla de descripción de puesto ayuda, e incluye las reglas federales de horas extra y frases de igualdad de oportunidades.
• Fijen el rango de pago antes de publicar el anuncio, con datos sobre lo que pagan organizaciones parecidas por puestos parecidos. Las instrucciones del Form 990 (declaración anual al IRS) preguntan, en la Parte VI, línea 15a, si el proceso para fijar el pago de la máxima autoridad de gestión incluyó revisión y aprobación por personas independientes, uso de datos comparables y documentación en su momento de la deliberación y la decisión. Nuestra guía sobre cómo pagar de forma justa explica por qué importa.
• Revisen las reglas de su estado. California, por ejemplo, exige que la junta, o un comité autorizado, revise y apruebe el pago del presidente o director ejecutivo y del tesorero o director financiero al contratarlos, cuando se renueva o extiende su período y cuando cambia su pago, según la Guide for Charities (guía para organizaciones benéficas) de la fiscal general. Otros estados tienen sus propias reglas.

Encuentren candidatos

• Publiquen el anuncio en muchos lugares, no solo en las redes de los miembros de la junta: bolsas de trabajo de organizaciones sin fines de lucro, grupos comunitarios, asociaciones profesionales y redes que lleguen a personas de distintos orígenes.
• Usen frases justas. La Comisión para la Igualdad de Oportunidades en el Empleo (EEOC) dice que es ilegal publicar un anuncio que muestre preferencia por alguien, o que desanime a alguien de postularse, por una característica protegida, como raza, color, religión, sexo, origen nacional, edad (40 años o más), discapacidad o información genética. Describan el trabajo, no a la persona.
• Indiquen el rango de pago y cómo postularse, y den una fecha de cierre.
• Consideren con justicia a los candidatos internos, con el mismo proceso que a todos.

Un proceso justo y parejo

1. Revisen las solicitudes según los criterios que fijaron antes de ver nombres.
2. Primeras entrevistas, muchas veces por video, con las mismas preguntas básicas para todos.
3. Entrevistas finales con el comité, una oportunidad de conocer al personal y, si conviene, a algunos aliados clave.
4. El ejercicio de trabajo, el mismo para todos los finalistas.
5. Evalúen según los criterios, no solo por intuición. Anoten por qué cada finalista cumplió o no cada criterio.

Pregunten por experiencia y conducta: "Cuéntenos de una vez en que tuvo que recortar un presupuesto", no preguntas personales sobre familia, salud, religión o edad. Ofrezcan adaptaciones a cualquier candidato que las necesite para participar.

Referencias y verificaciones

• Revisen las referencias del candidato principal antes de hacer la oferta, o hagan la oferta condicionada a ellas. Pidan permiso al candidato, y hablen con personas que lo supervisaron, que trabajaron para él y que trabajaron con él.
• Verifiquen los datos clave: puestos anteriores, y cualquier título o licencia que exija el puesto.
• Verificación de antecedentes: si usan una empresa de verificación, la ley federal fija reglas, entre ellas darle al candidato un aviso por escrito en un documento aparte y obtener su permiso por escrito. Nuestra plantilla de solicitud de voluntariado explica lo básico; revisen también las reglas de su estado.
• Busquen en fuentes públicas con sensatez: noticias y declaraciones públicas, por si hay algo que afecte la reputación de la organización.

La oferta

• La junta aprueba la contratación y el pago en una reunión, sin que voten los miembros con conflictos, y anota en el acta la decisión, el pago y los datos usados. Nuestra plantilla de acta de aprobación de pago muestra cómo.
• Hagan la oferta por escrito: cargo, fecha de inicio, pago, beneficios, a quién reporta el director (a la junta, por lo general a través del presidente), cómo y cuándo se le evaluará, y cualquier condición, como las referencias.
• Avisen a los otros finalistas pronto y con amabilidad una vez aceptada la oferta.

Después de contratar

• Planeen los primeros 90 días con el nuevo director: a quién conocer, qué aprender y las primeras metas. Vea cómo recibir a un nuevo empleado.
• Nombren un contacto en la junta, por lo general el presidente, para reuniones regulares.
• Actualicen los papeles. Las firmas del banco, los trámites estatales y, si el nuevo director pasa a ser la "persona responsable" de la organización ante el IRS, el Form 8822-B. El IRS dice que los cambios de persona responsable deben reportarse dentro de 60 días.
• Acuerden metas y una fecha de evaluación. Nuestra plantilla de evaluación del director ejecutivo le da a la junta una forma justa de evaluar al director cada año.
• Agradezcan a quienes ayudaron, incluidos el líder interino y el comité de búsqueda.

Lista de verificación de la búsqueda

• La junta acordó qué necesita la organización de su próximo director
• Hay un liderazgo interino, con un límite de tiempo
• Un comité de búsqueda tiene un encargo por escrito y un calendario
• El rango de pago se fijó con datos comparables antes de publicar el anuncio
• El anuncio usa frases justas y se compartió más allá de nuestras propias redes
• Cada finalista tuvo las mismas preguntas de entrevista y el mismo ejercicio de trabajo
• Se revisaron las referencias con el permiso del candidato
• La junta aprobó la contratación y el pago en una reunión y lo anotó en el acta
• Las firmas del banco, los trámites estatales y la persona responsable ante el IRS están al día